New Page 12

### 深圳发展银行

2001年深圳发展银行面对日益激烈的市场竞争和更加严格的监管环境，坚持“规范经营立行、资产质量立行、人才素质立行、经济效益立行”的经营方针，圆满地完成了董事会下达的利润计划，较好地完成了年初确定的各项工作任务。

一、经营业绩

截至2001年末，全行总资产1 201亿元，比年初增加541亿元，增长82%；股东权益36亿元；各项存款余额879亿元，比年初增加365亿元，增长68%；各项贷款余额535亿元，比年初增加153亿元，增长40%；实现税前利润5.59亿元，比上年增加0.56亿元，增长11%。

二、主要工作

2001年是深圳发展银行的“市场、质量、开拓年”。全行主要完成了以下几个方面的工作：

（一）在“全员面向市场、面向全市场”经营理念的指导下，全行规模跃上一个新台阶。2001年初，深圳发展银行提出“全员面向市场、面向全市场”的经营理念，确立了以“利润变动费用率”和“利润工资奖金率”为核心的“两率”考核激励机制，加大了指导市场开拓、服务基层的力度，各分支行建立和完善了适应市场开拓的经营管理机制，改革、健全了市场开拓机构，大力推行客户经理制和行员制，并通过各种竞聘竞岗和灵活有效的考评体系，激励广大员工奋力开拓市场，全行初步形成了一套具有深圳发展银行特色的市场开拓机制。

（二）在对新增不良资产实行“全额拨备”考核制度的指引下，全行整体资产质量继续朝好的方向转化。2001年，深圳发展银行首次确立新增不良资产全额拨备考核制度。这一制度对遏制新增不良资产、消化存量不良资产发挥了积极的政策导向作用。同时，根据不断变化的实际情况，及时做出信贷政策指引，引导分支行将信贷资源配置逐步转向风险低、效益好的地区和行业，进一步优化了信贷结构。继续加大对不良资产存量的清收化解工作，除继续利用法律诉讼、委托中介、以物抵债等传统办法外，还加大了重组、盘活方面的尝试。通过全行严控增量、消化存量等各项工作不良资产比率继续下降，达到中央银行的监管要求，并实现了不良资产余额的净下降。

（三）在“两率”考核制度的激励指引下，利润保持稳步增长，利润质量进一步提高。2001年深圳发展银行出台“两率”考核机制，将分支行的工资奖金和变动费用支出以比例的方式与利润挂钩，体现了以利润为中心、多劳多得的政策导向，极大地促进了分支行创利的积极性。票据业务、同业业务、国际业务以及各类中间业务成为深圳发展银行利润来源的一个重要渠道。同时，提出 “全成本管理”概念，号召全行精打细算、开源节流。通过种种努力，依靠服务和产品创新赢得利润的战略逐步发挥出效益，利润结构逐渐摆脱过去单纯依赖贷款利息收入的局面，全行利润来源更加多样化。

（四）面向全市场，积极进行业务创新，大力开拓新兴业务和中间业务。2001年，全行运用综合授信等方式，与一批大中型优质客户签订了业务合作协议；各分支行在承兑汇票、税款质押贷款、标准仓单质押贷款、应收账款质押贷款、个人消费贷款等业务领域积极创新，以多样化的业务品种和灵活的服务方式赢得了客户和市场。同时，对以财务顾问为核心的中介业务和代理业务进行了积极的探索并取得了可喜进展。

（五）信息科技工作取得重大进展。2001年，深圳发展银行新一代综合客户服务系统开发成功并投产运行。新系统采用“大集中、大前置”架构，具有全行“一本账”、面向客户、面向管理、面向创新等许多先进特征，总体达到国际先进水平。同时充分发挥科技对业务的服务和引领作用，先后开发了银行卡工程联网联合系统、深沪交易资金结算系统、综合报表业务系统、国际结算系统、检验检疫局电子收费系统等，有力地支持了业务发展。深圳发展银行还在全国金融系统率先与专业公司合作，启动了商业化运作的“灾难备份中心”工程，为长远稳健发展提供系统安全保障。

（六）机构网点建设继续取得新进展。2001年，天津分行和济南分行先后开业，使深圳发展银行在全国15个经济中心城市拥有了机构网络，全行下辖网点达170家。此外，青岛、成都分行也先后获准筹建，使深圳发展银行在华东地区的业务网络进一步完善，西南地区的战略布局也初步形成。

（七）积极推进管理改革，不断优化内部管理。2001年，深圳发展银行继续推进面向市场的管理架构改革。理顺了本外币管理关系，建立了本外币统一管理的资金管理体系；按照扁平化的管理思路，在深圳地区10个网点实行了单点经营考核；继续推进全行制度规范化，不断强化内部控制；修订了稽核经理派驻制有关规定，制定了内控稽核和全面稽核的操作指引；还制定出台了自有资金管理、银行承兑汇票管理等有关制度；全行普遍推行客户经理制，基本形成注重业绩的激励机制和能上能下的竞争机制。深圳发展银行经营管理机制正在发生重大变化，由传统的“行政推动型”向“市场主导型”的经营管理模式转变，为进一步健康发展奠定了坚实的管理基础。

（刘语辰）