### 国家开发银行

行长 陈 元

国家开发银行在2000年实现经营状况全面好转之后，2001年主要经营指标已经接近或达到国际先进水平，继续保持良好的发展态势。

截至年底，国家开发银行按五级分类的不良贷款率为3.91%，比年初下降4.87个百分点，大幅度超过年初计划；不良资产率为4.45%，比年初下降4.06个百分点；当期本息回收率达99.02%，累计本息回收率为95%；在提取呆账准备金106亿元后，实现税前利润37.7亿元；资产总额达到9 114亿元，其中信贷资产7 549亿元，负债总额8 565亿元。各项经营指标达到历史最好水平。

贷款业务

2001年，国家开发银行共发放中长期贷款1 613亿元，其中：为国债项目贷款443亿元，占27.44%；国家重点建设项目贷款391亿元，占24.22%；投向国家重点支持发展的大行业的贷款1 499亿元，占93%；向中西部地区发放贷款819亿元，占51%。

资金来源

国家开发银行的人民币贷款资金，主要通过在国内市场上发行金融债券。2001年，首次成功推出了7年期、10年期、20年期、30年期固定利率债券以及10年期可赎回债券，基本覆盖了从3个月到30年的债券品种。这不仅有利于控制利率风险，而且丰富了银行间市场的债券品种。2001年共发行金融债券21期，合计金额2 100亿元。存量人民币金融债券账面余额为7 298亿元，成本进一步降低，期限结构趋于合理。全行资金头寸比上年降低30%，有效节约了资金运营成本。本外币存款余额为320亿元，较上年增长5.96%，日均存款267亿元，较上年增长30%。

企业债券承销业务

国家开发银行围绕信贷业务，探索运用资本市场手段，增强支持基础设施和重大项目的能力。2001年，国内企业债券发行总额为147亿元，国家开发银行共参与承销其中4笔企业债券，总承销额24.42亿元，承销笔数及份额均居行业前列。其中，担当了7年期25亿元广核债券的主承销商，三峡债券、中国移动、江苏高速的副主承销商。

内部管理

本息回收稳中有进。2001年进一步加大工作力度，采取“坐催”、收贷挂钩、还评挂钩、依法收贷、政府协助、以核促收、结合资本市场等多种方式促进本息回收。通过编写本息回收案例，总结经验教训，提高管理水平。从结构上看，靠催收手段收回的本息占83.75%，扣息在回收利息中已经下降到38.7%。

不良贷款化解工作出现了积极变化。一是从化解存量为主转移到以防范产生新的不良资产为主。二是从化解大项目为主转移到大小项目并重。三是由传统信贷手段为主转移到与资本市场相结合，这将成为化解风险和业务发展的新增长点。四是以个人工作和行政推动为主转移到以制度化管理为主。经国务院批准和各部门的支持，国家开发银行历史遗留下的140亿元煤炭统借建贷债权债务已等额划转给了信达资产管理公司。

加强改进了项目开发和评审审查工作。2001年共组织了8个行业项目开发工作组和28个地区项目开发工作组，基本实现了项目储备库“总量充足、结构合理、质量优良”的目标；深化了评审改革，对借款人的道德风险进行量化；建立违约风险分担机制和土地出让现金回流还款机制，注重完善信用结构；统一了全行现金流分析预测方法，并对全部承贷项目进行了现金流偏差预测；贷委会增设了独立委员、列席人员和观察员，增强项目决策的“科学性”和“民主性”；完成了对全部客户、25个行业、31个省市的信用评级，以此为基础开展了重点客户授信工作；建立了高级客户经理制，目前已有40名高级客户经理、2名资深顾问和94名高级客户经理助理。

严格财务管理和监督。初步建立了以财务收支计划综合性、准确性和严肃性为核心的“财务计划硬约束”管理机制；加强了新呆账准备政策、应收利息政策、相关纳税政策、会计报表信息披露比较分析等重大财务政策的研究和贯彻落实，经营核算的准确性及预测水平有了提高；认真接受财政部资产经营和财会检查，主动聘请国际国内知名会计公司进行独立审计，及时分析和纠正影响经营的问题，经营管理和财会管理得到进一步强化；加大风险资产准备力度，根据财政部新的呆账准备提取及呆账核销管理办法，提取呆账准备106亿元，比上年多计提52.16亿元，风险资产呆账准备率在全国同业中处于较高水平。

加强风险控制和外部监督。引入了新的资本充足率测算、贷款损失率测算、项目现金流偏离值预测分析方法和建立资本回报率RORAC分析体系等多种风险控制技术；加大内部稽核力度，实现了对分行现场专项稽核评价覆盖率、对分行现场全面稽核覆盖面、对总行重点部门检查涉及面等三个100%。

初步建立了基础数据库系统，完成了会计信息系统、非现场稽核系统、清算中心日头寸报表系统与基础数据库的接轨，进行了信贷系统、会计系统和基础数据库系统之间客户、项目口径的初步整合。

干部队伍建设又有新进展，全面实行了局级领导职务任期制、处级领导职务聘任制和干部试用期制，完成了全员劳动合同的签订；推进了行内外的干部交流挂职，促进了开门办行；成立了考核评价组，在综合考虑工作量、承担风险和贡献度等因素的基础上，修订了总行部门的工作考核办法，调整了总行分行考核指标。