## 深圳发展银行

2000年是深圳发展银行的“管理发展年”。全行上下团结一心，积极面对各种困难，勤奋工作，勇于开拓，较好地实现了全行规模、质量、效益的协调发展和全面提高。

经营业绩截至年末，各项主要经济指标的完成情况是：总资产672.27亿元，比年初增加213.58亿元，增长46.56%；净资产47.38亿元，比年初增加18.38亿元，增长63.38%；各项存款余额522.65亿元，比年初增加154.76亿元，增长42.06%，其中储蓄存款余额98.87亿元，比年初增加14.10亿元，增长16.63%；各项贷款余额382.11亿元，比年初增加77.36亿元，增长25.38%；实现利润5.47亿元；资本充足率达到17.56%，各项资产负债比例管理均控制在人民银行监管指标范围之内；全年国际结算量32.5亿美元，比上年增加14.3亿美元，增长79%。

主要工作(一)强化市场意识，努力开拓市场，狠抓存款工作。

2000年深圳发展银行针对吸收同业资金、开展票据业务、协调对公存款、拓宽个人业务等出台了一系列具有指导性的管理办法和措施，针对不同的市场环境，积极开拓，使存款保持了良好的增长势头。

(二)积极调整信贷投向，大力拓展优质客户群。

2000年深圳发展银行在培植大型优质客户方面作出了很大努力，新开发了美的集团、聚友集团、中国海运集团等一批大中型企业，形成了银企战略合作伙伴关系。通过建立和稳定这一大批基本客户，调整新增贷款投向，优化了信贷结构，提高了全行新增信贷资产质量，也为深圳发展银行带来了较好的综合效益。各分支行在中小型企业中也积极寻找有潜力的好客户，加大对优质科技型中小企业的贷款力度。一些针对个人的零售业务如个人消费信贷业务、按揭业务等，在控制风险的基础上也加大了投放规模。进一步调整和优化信贷资产结构。

在控制风险的前提下，各分支行对信贷业务还进行了不少具有创新意义的尝试，包括高新技术产业专项贷款、出口退税税单质押贷款、商业票据贴现等，为全行整体资产质量的提高作出了积极贡献。

(三)加快业务品种和服务品种的创新步伐，大力拓展中间业务和表外业务。

大力开拓各种中间业务和表外业务，不仅赢得了市场，也使利润来源更为多样化，为经营模式的逐步转型作出了有益的探索。针对委托贷款、保函、商业汇票承兑、票据贴现、个人信贷、买入票据、出口押汇等业务，及时制定了一系列相关业务指引和实施细则，起到了良好的规范、指导和协调作用。

发展卡是开拓中间业务的重点，2000年，在技术进步的基础上，发展卡的功能逐步完善，实现了批量开卡、卡折分离等功能，发展卡已顺利加入了深银联、广东省银联和上海、杭州、宁波、温州等地的金卡网络，在所有开业城市建立了深圳发展银行自己的ATM网络，实现了跨系统的提款消费。

(四)展开与金融同业的全面合作，积极开拓同业市场。

积极展开与金融同业的全面合作，在“银银”、“银证”、“银保”等同业合作领域取得了可喜的进展。首先，与中国工商银行总行签订了全面业务合作协议，走出了与中资大银行合作的第一步；同时，发起并主办了与全国部分地区农村信用社的业务交流活动，探索“银社”合作的新路子；还与汇丰、三和、东亚等10家外资银行签订了同业借款协议并进行了实质性业务合作，开辟了与外资银行双向合作的新局面。

(五)不良资产的转化与清收工作取得新进展。

随着宏观经济面的转好、企业偿付能力的增强，加上全行加大清收工作力度，不良资产的转化清收取得了新的进展。按照“理清架构、摸清家底、明确责任、分类治理、及时清收、奖罚严明”的清收工作指导方针，在清收工作的考核中采用“按月考核、均匀化解、比例控制”的方法，将不良资产清收转化工作纳入了全行的日常工作程序。

(六)机构拓展工作取得重大突破，全国性经营网络初步形成。

2000年是深圳发展银行机构拓展的一个高峰期。3月份北京分行正式开业，7月份大连分行开业，10月份重庆分行开业，11月份南京分行开业；中国人民银行亦已批准深圳发展银行天津分行开业。这一批分支机构的先后建立标志着机构拓展工作又取得了重大突破，到年底，全行已有直属异地分支机构12家，营业网点151个，经营格局已走出华南，在华东、东北、西南、华北等几个大区基本完成了战略布局，一个以经济中心城市为据点的全国性商业银行的经营格局已经形成。

(七)依靠科技进步促进业务创新与发展。

2000年集中人力、物力和财力全面提高电子化水平，并推行电子化项目责任人制度，全面落实项目开发规划。网上银行项目如期立项、实施与投产。到目前为止，除海口分行外，全行范围内都开通了网上服务系统，该系统具有实现跨行第三方转账、多用户管理、采用权威的中国金融认证中心的安全认证体系等特点，具备了技术先进的后发优势。同时，还开发了移动银行业务，优化完善了原有的电话银行和证券服务系统，增加了新股配售、对账智能化等新功能，并在异地分支行全面推广。

(八)加强干部队伍的建设与管理，引入竞聘机制。

在干部选聘方面，引入了竞聘机制，先后对总行国际业务部副总经理和支行行长职位进行了公开竞聘，并制定下发了《深圳发展银行干部考核制度》，对全行各级管理干部按照不同岗位类别建立综合考核指标体系，实行量化考核，引入末位淘汰制，真正实现干部能上能下。

(九)加强内控建设，奠定创新基础。

2000年，在规范经营立行和资产质量立行的原则指导下，为完善内控建设做了深入细致的工作：实行会计经理委派制和各项业务会计审核制度，为严格控制会计风险，加强统一法人会计管理打下坚实基础。建立科学的稽核组织体系，推行分支机构稽核经理派驻制，大力完善具体业务的稽核操作指引，并在此基础上重点进行新放贷款、表外科目、会计业务、财务费用、国际结算等专项稽核，为防范化解业务风险发挥了重要作用。积极倡导会计创造利润理念，在全行范围内逐步推行“综合柜员制”，开展规范化服务，使全行的会计风险防范工作与会计服务水平有了明显的提高。

(十)成功实施配股，壮大了资本实力。

2000年深圳发展银行顺利实现了配股，使股本金达19.46亿元，资本充足率达17.56%，为拓展业务、扩大规模提供了坚实的资本基础。

(办公室)